La nuova Expert Survey P2W “Welfare locale: il ruolo dei Comuni” restituisce l’immagine di un secondo welfare ormai presente nelle dinamiche ordinarie del welfare locale.
Il suo sviluppo continua però a ruotare soprattutto attorno alla relazione tra amministrazioni comunali e Terzo Settore. Più debole rimane il coinvolgimento di imprese, rappresentanze del lavoro, fondazioni ed enti bilaterali. Questo squilibrio tra gli attori segnala un passaggio decisivo.
Per anni il secondo welfare è stato letto come spazio per mobilitare risorse aggiuntive, attivare soggetti privati e sperimentare interventi innovativi. Oggi il tema, a mio parere, è più esigente: dare stabilità, direzione e capacità di governo a tali energie, dentro una programmazione pubblica più solida. Di seguito si propongono alcune riflessioni a partire da tale lettura.
Dal partenariato all’ecosistema territoriale
Le trasformazioni socio-economiche e demografiche in atto producono bisogni che nessun attore può affrontare da solo: non il Comune, non il Terzo Settore, non le imprese, non la filantropia. Diventa quindi necessario costruire ecosistemi territoriali capaci di integrare risorse, competenze e responsabilità diverse.
La survey, condotta da Percorsi di Secondo Welfare su un panel di esperti ed esperte di welfare locale, mostra un passaggio ancora incompiuto. Collaborare con il Terzo Settore è ormai parte del patrimonio istituzionale delle amministrazioni locali: esistono linguaggi condivisi, relazioni consolidate e una comune attenzione ai bisogni sociali.
Coinvolgere stabilmente soggetti che operano secondo logiche differenti – imprese, organizzazioni sindacali, enti bilaterali e fondazioni – richiede invece strumenti più maturi e sedi di governo più strutturate. La sfida è chiara: passare da partnership consolidate, ma ancora circoscritte, a sistemi territoriali realmente multi-attore.
Il rapporto tra welfare pubblico e welfare aziendale
La difficoltà emerge con particolare evidenza nel rapporto tra welfare pubblico e welfare aziendale. Spesso il coinvolgimento delle imprese nel welfare locale viene ricondotto alla volontà dei singoli attori o agli incentivi disponibili.
In realtà, la questione è più strutturale: welfare pubblico e welfare aziendale rispondono a bisogni diversi. Il welfare pubblico ha come riferimento la cittadinanza e la comunità territoriale. Deve garantire inclusione, equità e protezione delle persone più fragili. Il welfare aziendale nasce dentro il rapporto di lavoro e si rivolge principalmente ai lavoratori e alle loro famiglie, con finalità legate al benessere organizzativo, alla produttività, alla fidelizzazione del personale e alla competitività delle imprese. Sono sistemi che operano su piani differenti. Destinatari, obiettivi e scale territoriali di intervento spesso non coincidono.
Per tali ragioni il welfare aziendale non può essere considerato una risposta ai problemi del welfare pubblico, né le imprese possono sostituire le responsabilità delle istituzioni. Il punto è individuare ambiti concreti nei quali interesse pubblico e interesse economico possano incontrarsi. Serve anche un cambio di sguardo: il contributo del settore profit non può ridursi al cofinanziamento di singole iniziative o a forme episodiche di responsabilità sociale. Può diventare parte di una strategia territoriale quando si collega a bisogni condivisi, obiettivi misurabili e strumenti di governo adeguati.
Il Comune nel ruolo di regista
Non autosufficienza, servizi educativi per la prima infanzia, conciliazione tra vita e lavoro, politiche abitative e salute mentale sono alcuni degli ambiti nei quali può prendere forma una convergenza tra interesse pubblico e interesse economico. Un territorio che offre servizi migliori diventa più capace di attrarre lavoro qualificato, sostenere la partecipazione femminile al mercato del lavoro e rafforzare la competitività delle imprese.
La convergenza va costruita. Richiede un soggetto capace di definire visioni condivise, orientare gli investimenti, mettere in relazione interessi diversi e valutare gli effetti delle politiche. Il Comune può assumere questa funzione di regia. Per molto tempo abbiamo discusso del Comune soprattutto come erogatore di servizi. Oggi dobbiamo riconoscerne il ruolo di regista del welfare territoriale.
Le amministrazioni locali vanno valutate per la quantità e la qualità dei servizi che riescono a gestire o garantire, insieme alla capacità di mobilitare risorse presenti nel territorio, costruire alleanze, generare fiducia tra attori diversi e orientare processi collettivi. Tale ruolo richiede un investimento sulle capacità amministrative: leggere i bisogni emergenti, usare i dati, programmare, valutare, consolidare co-programmazione e co-progettazione, aprire luoghi stabili di confronto anche con attori che tradizionalmente restano ai margini delle politiche sociali. Senza competenze adeguate, anche risorse importanti rischiano di produrre interventi frammentati e poco duraturi.
Nuove infrastrutture per il welfare locale
Per esercitare questa regia servono, inoltre, infrastrutture adeguate. L’integrazione tra risorse pubbliche e private non può dipendere da singoli progetti, destinati spesso a esaurirsi con la fine dei finanziamenti o delle collaborazioni che li sostengono. Richiede soggetti organizzativi stabili, capaci di programmare, investire, gestire servizi e coinvolgere nel tempo attori diversi.
In tale cornice si colloca la riflessione, avviata a Monza, sulla possibile costituzione di un’impresa sociale multistakeholder, partecipata da soggetti pubblici e privati. Il Comune manterrebbe compiti di indirizzo e controllo pubblico, dentro una governance aperta ad altri attori territoriali. L’obiettivo non è creare un soggetto separato dall’amministrazione, né trasferire all’esterno responsabilità pubbliche. Si tratta di rafforzare il governo del welfare locale attraverso uno strumento capace di integrare risorse economiche, competenze professionali, innovazione sociale e patrimonio pubblico.
La prospettiva poggia su tre convinzioni. La prima è che qualità e continuità dei servizi richiedono capacità di investimento e programmazione più robuste. La seconda è che la governance pubblica può essere rafforzata da modelli che condividono responsabilità gestionali senza indebolire l’indirizzo strategico dell’ente locale. La terza è che l’integrazione tra servizi alla persona, patrimonio pubblico, innovazione ed economia sociale può generare sostenibilità economica e valore sociale.
Un’impresa sociale può così diventare uno spazio stabile nel quale amministrazione condivisa, produzione di servizi, attrazione di risorse, partecipazione degli stakeholder e valutazione dell’impatto si rafforzano reciprocamente. Può anche contribuire a superare una criticità ricorrente del welfare locale: la distanza tra sperimentazione e continuità. Molti interventi innovativi funzionano finché sono sostenuti da bandi, progettualità temporanee o finanziamenti straordinari.
La sfida è trasformare ciò che funziona in capacità ordinaria del territorio. Ogni territorio è chiamato a individuare soluzioni coerenti con la propria storia e con le proprie capacità istituzionali. La direzione, però, è chiara: il welfare del futuro richiederà istituzioni capaci di mettere in relazione soggetti diversi attorno a obiettivi condivisi, mantenendo saldo l’orientamento pubblico e la responsabilità verso la comunità.
Conclusioni
Il nodo, dunque, non è scegliere tra primo e secondo welfare. È costruire istituzioni capaci di farli lavorare insieme, mettendo al centro i bisogni delle persone e la coesione delle comunità. In tale quadro, il secondo welfare rafforzerà il sistema di protezione sociale quando i Comuni sapranno fare un passo avanti: meno soli nella gestione dei servizi e più forti nella capacità di orientare, coordinare e integrare le risorse del territorio.