Il welfare aziendale territoriale per lo sviluppo sostenibile delle comunità

Negli ultimi anni i sistemi di welfare, specialmente quelli locali, si sono trovati ad affrontare sfide inedite causate da trasformazioni sociali profonde. E il futuro non sarà più semplice. Le previsioni demografiche (la denatalità, l’invecchiamento, la trasformazione della famiglia cosiddetta tradizionale, ecc…), la crisi economica e quella del lavoro che ha notevolmente inciso sulle famiglie, prefigurano scenari futuri nei quali fasce sempre più ampie di popolazione avranno necessità di accedere ai servizi, avranno bisogno di sostegno da parte delle pubbliche amministrazioni e delle reti di welfare comunitario.

Nonostante queste sfide siano ormai chiare, il nostro welfare risente ancora dell’impostazione di un’epoca in cui la gran parte della popolazione poteva contare su risorse economiche provenienti dal lavoro stabile dei “capifamiglia” e dalle risorse di cura garantite dalla famiglia stessa. Gli interventi pubblici in larga parte sono ancora oggi concepiti secondo quel modello sociale e quindi per una fascia “residuale” della popolazione caratterizzata prevalentemente da fragilità economica e con un approccio prevalentemente riparativo.

In Italia non si è riusciti a correggere le cause degli squilibri che hanno cristallizzato nel tempo un sistema di protezione socialedisfunzionale in termini di ripartizione della spesa nei vari settori di intervento. Anche i più recenti trend, disegnati con la “Strategia di Lisbona” e il programma “Europa 2020”, hanno indotto i Paesi europei ad attivarsi sul fronte di alcune riforme che hanno toccato pensioni, politiche del lavoro e interventi di lotta all’esclusione sociale, ma quanto all’Italia essi non hanno certamente eliminato l’ipertrofia della spesa pensionistica e gli squilibri relativi alla spesa per il restante Welfare Pubblico.

Tutte le persone esprimono bisogni, sempre nuovi e mutevoli, che meritano di essere presi in carico. È dunque necessario favorire un welfare capace di comprendere l’intera platea dei cittadini che hanno diritto ai suoi servizi. Un welfare circolare che sappia ricomporre alleanze fra soggetti pubblici e privati per intercettare risorse nuove e veicolare alle comunità nuove opportunità e nuove risposte. Tutti e tutte dobbiamo essere visti e letti nel nostro bisogno. Tutti e tutte abbiamo diritto al welfare. È una questione di futuro.

Ricostruire la fiducia per uno sguardo coraggioso verso il futuro vuol dire allargare lo sguardo sulla platea di chi ha diritto a beneficiare del welfare, promuovendo un nuovo welfare disegnato in un più ampio perimetro di collaborazione tra pubblico e privato, tra aree di intervento che non possono più restare distinte e separate. È il tempo di promuovere un nuovo assetto fondato sulla sussidiarietà e sull’interazione virtuosa fra l’ente pubblico (Stato, regioni, comuni, ecc.), le imprese, e la società civile organizzata con il terzo settore nelle sue varie declinazioni.

I tre attori territoriali devono interagire in modo virtuoso e sistematico per leggere insieme lo scenario, progettare interventi e assicurarne la gestione. Occorre promuovere un welfare fondato sulla sussidiarietà circolare e orientare in favore di politiche sociali innovative, basate sull’attivazione di nuovi soggetti, sulla relazione tra attori di diversa natura e sull’empowerment di cittadini e dei corpi intermedi; questo consentirebbe, come già consente nei territori soprattutto del centro-nord in cui queste pratiche sono già agite, di reperire ulteriori risorse, come quelle provenienti anche dal mondo delle imprese, e nel contempo le varie organizzazioni della società civile diventerebbero sentinelle di nuovi bisogni sociali non ancora soddisfatti e attori nella costruzione di nuove risposte e nuovi modelli di governance.

Vantaggi del welfare aziendale territoriale

In quest’ottica, il welfare aziendale è una delle forme più rappresentative del “secondo welfare”, un’iniziativa di processo che può manifestarsi capace di cambiare l’approccio degli attori nell’ambito del welfare, sui territori. Il welfare aziendale oggi non è da leggere più (solo) come un plus all’offerta d’impiego da parte delle aziende, piuttosto come una vera e propria infrastruttura di secondo welfare soprattutto quando il welfare aziendale diventa territoriale mettendo cioè in stretta sinergia le risorse aziendali con quelle del territorio nel quale l’Impresa e i suoi dipendenti vivono ed operano, aprendo l’azienda verso altri stakeholder, oltre quelli da essa direttamente raggiunti con la sua consueta attività.

L’impresa che introduce programmi di welfare aziendale interagisce con l’economia locale in una nuova prospettiva perché genera sul territorio positive ricadute grazie alle esternalità del piano di welfare aziendale che si traducono in un sostegno della domanda di beni e servizi che non potrà che essere soddisfatta localmente. In questo senso il modello del Welfare Aziendale Territoriale (WAT) offre un valore aggiunto significativo — sia per le aziende, sia per i lavoratori, sia per il territorio grazie a una serie di benefici strategici, operativi e sociali.

Per l’azienda

• Maggiore attrattività e fidelizzazione dei dipendenti: offrire piani di welfare più coerenti con il contesto locale e con i bisogni reali delle persone (non solo benefit generici) migliora soddisfazione, coinvolgimento e identità aziendale.
• Efficienza e contenimento dei costi: grazie alle economie di scala (reti interaziendali) e all’uso di fornitori locali può esserci un risparmio rispetto a modelli “standard” di welfare.
• Allineamento con obiettivi ESG / responsabilità sociale d’impresa (RSI): il modello territoriale evidenzia unimpegno verso la comunità, il territorio, la sostenibilità sociale — migliorando la reputazione aziendale e la credibilità.
• Innovazione nella gestione del capitale umano: il modello territoriale promuove la partnership con attori locali, l’aggregazione tra imprese, l’uso di piattaforme digitali e modalità flessibili — tutto ciò porta l’azienda a ripensare il welfare in chiave più strategica.

Per i lavoratori e le famiglie

• Benefit più rilevanti e contestualizzati: grazie al fatto che il piano welfare tiene conto del territorio e delle esigenze locali, i servizi risultano più utili e utilizzabili.
• Maggiore accesso e inclusione: soprattutto laddove le reti locali e le aggregazioni aziendali permettono a realtà più piccole o con risorse limitate di accedere a servizi di welfare che altrimenti non riuscirebbero ad attivare da sole.
• Miglioramento dell’equilibrio vita-lavoro e benessere familiare: i servizi locali (asili, nidi, mobilità, assistenza) integrati con l’azienda e il territorio aiutano concretamente le lavoratrici e i lavoratori nel quotidiano.

Per il territorio

• Sostegno all’economia locale: il welfare aziendale territoriale privilegia fornitori locali (“a filiera corta”), favorendo che la ricchezza resti nel contesto territoriale, creando occupazione, sviluppo e relazioni economiche più solide.
• Coesione sociale e capitale sociale rafforzato: la rete tra imprese, enti pubblici, terzo settore e comunità locale rafforza il tessuto sociale, potenzia servizi territoriali e può contribuire a ridurre disuguaglianze.
• Effetto moltiplicatore sullo sviluppo sostenibile: l’integrazione del welfare aziendale con il territorio consente digenerare impatti che vanno oltre l’azienda e i suoi dipendenti, rendendo il welfare un vero bene collettivo.

In Campania, la Regione ha promosso dal 2014 attraverso i fondi europei, l’esperienza degli accordi territoriali di genere con l’obiettivo di promuovere interventi di work-life balance e welfare aziendale tra le imprese del territorio. Da questa opportunità, diverse le esperienze di welfare aziendale territoriale nate, alcune delle quali hanno avuto sviluppi ulteriori come quella tra la cooperativa sociale Prodoos e l’azienda Coelmo che hanno sviluppato e implementato ad oggi, interventi e servizi di welfare aziendale aperti anche alle famiglie del territorio.

È stato promosso, un piano di welfare aziendale territoriale che attraverso l’ascolto continuo dei bisogni e il coinvolgimento diretto dei lavoratori e lavoratrici nella progettazione degli interventi, offrisse servizi di welfare per il supporto del benessere psicofisico, per il sostegno alla genitorialità e per i caregivers con carichi di cura di anziani e disabili. Un progetto di welfare aziendale diventato circolare, di rete, accessibile grazie ad una piattaforma dedicata (napoliwelfare.it) da intendersi non solo come una infrastruttura tecnologica ma anche sociale perché la nostra piattaforma, attraverso opportune modalità gestionali e un’interfaccia adattabile, è in grado di rendere l’offerta welfare fruibile come bene di interesse collettivo coerente con le caratteristiche dell’impresa sociale (Proodos) che ne ha sostenuto la nascita.

Perché il welfare aziendale territoriale è una forma di innovazione sociale

Il welfare aziendale territoriale, in questa prospettiva, è da considerare come una forma di innovazione sociale, ovvero quel processo che introduce nuove soluzioni (idee, servizi, modelli) capaci di rispondere a bisogni sociali, migliorare il benessere delle persone e rafforzare la coesione sociale. Il WAT si inserisce proprio in questo contesto: va oltre il welfare aziendale tradizionale, perché coinvolge più attori, opera a livello territoriale (non solo dentro l’azienda) e mira a creare valore non solo per l’impresa e i lavoratori ma anche per la comunità locale.

Una ricerca di Percorsi di Secondo Welfare afferma che il WAT “rappresenta l’esito dei processi locali di costruzione di risposte nuove e alternative alla crisi del welfare e al pressing delle istanze sociali da questa generate”. Inoltre, la sua dimensione di rete multi- attore, l’uso di governance flessibili e collaborative, il forte ancoraggio territoriale e la finalità di benessere collettivo lo rendono un modello paradigmatico di innovazione sociale nel campo del welfare.

Caratteristiche

Quando il WAT viene configurato e gestito come innovazione sociale assume queste caratteristiche:

• Governance multi-attore e collaborativa
  • Non è solo l’impresa a decidere: partecipano imprese, enti locali, terzo settore, fornitori locali, comunità.
  • Spesso ci sono “reti di domanda” (imprese che si aggregano) e “reti di offerta” (fornitori locali convenzionati) che lavorano insieme.
  • C’è una logica di co-progettazione: i bisogni sono espressi dal territorio e dalla comunità, non solo imposti dall’azienda.
• b) Orientamento territoriale e prossimità
  • L’innovazione sociale richiede che le soluzioni siano adattate al contesto locale: territorio, cultura, tessuto produttivo. Il WAT lo mette in pratica: i benefit vengono “spesi” o erogati nel territorio, coinvolgendo fornitori locali.
  • In questo modo, l’azienda non è isolata ma parte integrante della comunità territoriale.
• c) Finalità di benessere collettivo e non solo individuale
  • Il WAT punta non solo al benessere dei dipendenti, ma anche alla coesione sociale e allo sviluppo territoriale.
  • La dimensione “sociale” dell’innovazione è evidente quando si crea un circolo virtuoso: impresa → dipendenti →territorio.
• d) Sostenibilità e pluralità delle risorse
  • L’innovazione sociale richiede nuovi modelli di finanziamento e strutture organizzative. Il WAT può combinare risorse aziendali, pubbliche e del terzo settore.
  • Le imprese più piccole possono accedere grazie a reti o alleanze, riducendo barriere d’ingresso.
• e) Monitoraggio, apprendimento e replicabilità
  • Per essere un’innovazione sociale “matura”, è utile che il modello sia documentato, che si misuri l’impatto, che sia replicabile in altri contesti.

Quando il WAT viene implementato bene come pratica di innovazione sociale, può generare diversi benefici come: rafforzamento del capitale sociale locale, reti, fiducia, cooperazione, inclusione di imprese più piccole e lavoratori normalmente esclusi dal welfare d’impresa, stimolo all’economia locale e alla filiera corta, maggiore coesione tra impresa-comunità-territorio, riducendo il rischio di un welfare aziendale esclusivo, allineamento con obiettivi di sostenibilità, responsabilità e comunità.

Condizioni favorevoli

Perché il modello funzioni come innovazione sociale, servono però alcune condizioni favorevoli:

• Massa critica e partecipazione: numero sufficiente di imprese e fornitori per rendere l’offerta sostenibile.
• Fornitori locali qualificati: se nel territorio manca l’offerta di servizi, l’effetto innovativo si indebolisce. G
• overnance chiara: serve una cabina di regia, ruoli definiti, co-progettazione.
• Comunicazione e coinvolgimento: i lavoratori, i fornitori e il territorio devono essere coinvolti e consapevoli.
• Misurazione dell’impatto: bisogna definire indicatori e monitorare risultati sociali oltre che economici.

Criticità da considerare (e strade per superarle)

Non possono mancare al tempo stesso criticità da considerare: rischio di frammentazione del welfare: se ogni impresa fa da sé senza rete, si ampliano le diseguaglianze, costi iniziali e complessità organizzativa: mettere in piedi reti e accordi territoriali richiede tempo e risorse, dipendenza dalla capacità locale: in territori svantaggiati può essere difficile trovare fornitori o rete adeguata.

La tecnologia consentirà di appianare alcune criticità, ed è già oggi una chiave di volta del futuro del welfare territoriale. La digitalizzazione renderà il sistema più trasparente, accessibile e flessibile, facilitando la personalizzazione del proprio welfare.

Welfare aziendale territoriale e Economia sociale

Il welfare aziendale territoriale è un modello di innovazione sociale (nuovi modelli, governance, reti) e altresì una leva strategica per rafforzare e valorizzare l’economia sociale.

Anche il primo Piano d’azione nazionale dell’economia sociale, nel sostenere e promuovere opportunità di partnership con le imprese tradizionali annovera tra gli strumenti di collaborazione il welfare aziendale territoriale perché coerente con la visione dell’economia sociale di sviluppo locale e solidarietà economica.

Il futuro del welfare aziendale territoriale si prospetta come una evoluzione strategica del welfare d’impresa che, anche in relazione ai criteri ESG (Environmental – Social – Governance) e al benessere complessivo (health & wellbeing), sarà capace di integrare sviluppo economico, coesione sociale e sostenibilità ambientale.

E allora mi piace immaginare che in un futuro prossimo il WAT andrà sempre più nella direzione di un modello comunitario, in cui l’azienda non è più solo un soggetto economico ma un attore di welfare territoriale, le componenti sindacali e di categoria possono sviluppare e sperimentare un nuovo modello di contrattazione territoriale per un sistema esplicitamente orientato a migliorare il benessere dei lavoratori, il Terzo Settore ele cooperative sociali in qualità di protagonisti naturali del welfare agiranno un cambio di prospettiva rispetto al proprio sviluppo imprenditoriale e gli attori pubblici locali utilizzeranno un ulteriore strumento atto a definire i bisogni del territorio e integrare o rafforzare quei servizi di welfare che il pubblico non riesce più a presidiare.

Un futuro verso un modello integrato di welfare di prossimità, in cui le imprese collaborano con enti locali, associazioni, cooperative sociali e reti di PMI per progettare servizi condivisi per i lavoratori e i cittadini del territorio, sviluppando ecosistemi territoriali di welfare, nei quali la distinzione tra “beneficio aziendale” e “servizio di comunità” sarà sempre più sfumata. Un futuro in cui le politiche di welfare di un territorio saranno sempre più “a chilometro zero”, e costruite intorno ai bisogni reali di tutte persone che quel territorio lo abitano e lo scelgono.

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