Il welfare aziendale nell’impresa sociale: un andamento anticiclico?

Il welfare aziendale nelle imprese sociali rappresenta un tema di crescente interesse anche grazie a iniziative come il bando #Conciliamo promosso dal Dipartimento per le politiche della Famiglia presso la Presidenza del Consiglio dei ministri, che ha erogato 74 milioni di euro per progetti di conciliazione vita-lavoro. Tra le organizzazioni ammissibili al bando c’erano infatti anche imprese sociali, che quindi hanno avuto la possibilità di sperimentare e consolidare propri sistemi di offerta interna operando così “dall’altra parte della barricata” e non solo come provider di welfare aziendale per altri soggetti.

Al fine di valutare gli effetti generati da queste risorse, nella seconda metà del 2024 è stata effettuata un’indagine di taglio quantitativo su due importanti cooperative sociali dell’area milanese – Equa e La Cordata – che hanno partecipato a #Conciliamo. La survey ha permesso di delineare i profili dei lavoratori beneficiari, i loro fabbisogni in termini di supporto e le modalità di fruizione delle misure messe a disposizione.

L’insieme di questi elementi conoscitivi ha consentito di rispondere alla principale domanda di ricerca ovvero se le imprese sociali sono in grado di proporre un welfare aziendale “anticiclico” rispetto a soluzioni ormai mainstream di natura meramente compensativa (basate cioè quasi esclusivamente su bonus e fringe benefit). In altre parole, se hanno favorito lo sviluppo di misure di sostegno che generano empowerment del capitale umano all’interno di contesti che, va ricordato, sono di natura cooperativa e quindi caratterizzati dalla presenza, almeno potenziale, di scambi di natura mutualistica.

I principali risultati dell’indagine

L’analisi dei dati raccolti attraverso un questionario compilato da 306 lavoratori e lavoratrici delle cooperative sociali Equa e La Cordata e grazie a un focus group con le HR e project manager del progetto delinea un quadro conoscitivo ricco di sfaccettature soprattutto per quanto riguarda i fabbisogni e le modalità di fruizione delle risorse e misure di welfare. Al tempo stesso, si evidenziano alcuni elementi di continuità che fanno principalmente riferimento agli impatti del welfare aziendale a livello di benessere, sia sul posto di lavoro che, più in generale, in altre sfere di vita.

Profili e fabbisogni

I dati evidenziano una netta prevalenza femminile (circa l’84% dei rispondenti alla survey) tra chi ha risposto al questionario. Inoltre, lavoratori e lavoratrici si concentrano nelle coorti di età adulta, con la fascia 36-45 anni come la più rappresentata (33% del totale), seguita da quella 46-55 anni (28%). La quasi totalità ha un contratto di lavoro a tempo indeterminato (91%) e si registra una forte incidenza del part-time (62%), soprattutto tra le persone di sesso femminile (67%).

Approfondendo i carichi di cura, il 46% dei lavoratori e delle lavoratrici ha figli minorenni e il 21% fornisce assistenza a persone non autosufficienti. Le difficoltà principali riscontrate sono la mancanza di tempo (media 3,32 su una scala da 1 a 5 dove 1 segnala mai e 5 sempre) le preoccupazioni economiche (media 3,31). Tra le voci di costo che incidono maggiormente sulla sostenibilità economica ci sono le spese alimentari (media 3,8), sanitarie e utenze casalinghe (media 3,5). In linea generale si osserva che la cura di persone non autosufficienti e la presenza di figli – condizione tipica della cosiddetta “generazione sandwich” – non sembra impattare in modo particolarmente preoccupante sui fabbisogni di conciliazione guardando ai dati medi rilevati per i diversi fattori di stress rispetto al benessere.

Conoscenza, utilizzo e impatto delle misure di welfare aziendale

Be-Welfare – così s’intitolava il progetto congiunto delle due cooperative finanziato da #Conciliamo – ha raggiunto un elevato livello di diffusione e fruizione: l’87% di lavoratori e lavoratrici ne era a conoscenza e il 76% ha utilizzato le misure proposte. Chi è socio (86% di utilizzo) e ha figli (85% di utilizzo) ha usufruito dei servizi in misura maggiore.

Le risorse di welfare più utilizzate e gradite sono quelle di natura compensativa e di flessibilità organizzativa: voucher/buoni (75% di utilizzo, media di gradimento 4,4 su 5); rimborsi dei servizi socio sanitari e culturali ricreativi in piattaforma (42% di utilizzo, media 4 su 5); permessi retribuiti (36% di utilizzo, media 3,8 su 5).

Rispetto a questo quadro generale, gli scostamenti maggiori sono fatti registrare da lavoratori adulti, soci delle cooperative e con carichi di cura. Questi usufruiscono maggiormente del welfare aziendale e, seppur con divari non eccessivi rispetto al totale, ne valutano positivamente la qualità e gli effetti sul benessere. I lavoratori giovani, che sono una minoranza, apprezzano soprattutto alcune misure come la flessibilità organizzativa (ad esempio gli under 25 attribuiscono un punteggio pari a 4,2 su 5 rispetto all’efficacia dei permessi retribuiti contro una media pari a 3) anche se complessivamente i loro giudizi sull’efficacia del sistema di offerta non si discostano molto da quelli dei colleghi più anziani.

Infine l’impatto complessivo del welfare sulla qualità della vita non risulta particolarmente elevato (media 3,1 su 5), in particolare per quanto riguarda la qualità delle relazioni sia sul posto di lavoro (media 2,8 su 5) che in altri contesti (media 2,9 su 5). Sembra quindi che il welfare aziendale delle imprese sociali non generi ancora veri e propri impatti trasformativi rispetto al lavoro e all’appartenenza organizzativa ma rappresenti soprattutto un elemento di sostegno, comunque apprezzato, che agisce secondo i classici canoni della conciliazione rispetto ad assetti personali e familiari che non appaiono particolarmente problematici.

Strategie e strumenti per rafforzare il welfare aziendale

I risultati dell’indagine restituiscono quindi un quadro in cui il welfare aziendale sta iniziando a dispiegare i suoi effetti anche all’interno di imprese, come quelle sociali, che sono ad elevata intensità di lavoro e di motivazione prosociale. Si tratta di elementi caratterizzanti e identitari che oggi sono sollecitati sia da questioni materiali (impoverimento economico) che di senso (centralità del lavoro nel progetto di vita). Per fare in modo che il welfare aziendale incrementi il proprio impatto vengono proposte di seguito alcune indicazioni di ordine gestionale e strategico emerse dal dialogo con le cooperative sociali coinvolte nell’indagine.

1. Ridisegnare l’HR management in chiave cooperativa

Il welfare aziendale dovrebbe integrarsi maggiormente nelle strategie HR. Le cooperative sociali, così come altre imprese, si trovano di fronte a sfide demografiche urgenti, come l’invecchiamento del personale e l’alto turnover (il 51% dei lavoratori lavora in cooperativa da meno di 3 anni). Ecco quindi alcune priorità strategiche in ambito HR.

• Gestione dell’anzianità: vista la prevalenza, ormai strutturale, di personale adulto e tardo adulto (over 50), è necessario ripensare le mansioni per renderle compatibili con l’età e prevenire rischi per la salute.
• Attraction e non solo retention: se il welfare è prevalentemente utilizzato come strumento di mantenimento per chi già lavora è fondamentale rafforzare la componente di attrazione verso i giovani. I programmi di welfare dovrebbero quindi supportare le scelte di vita della nuova generazione anche attraverso scelte che riproducono il purpose aziendale come, appunto, una conciliazione praticabile ed efficace.
• Attenzione alla mitigazione dei rischi: data la combinazione di basse retribuzioni e lavoro ad alto impatto emotivo e fisico, sono necessarie più misure che mitighino i rischi di povertà in età anziana e di burn-out ad esempio grazie a tempi e spazi di

2. Promuovere una maggiore “plasticità” organizzativa

Le misure legate alla flessibilità sono tra le più richieste dai lavoratori e questo richiede di intraprendere azioni di change management organizzativo, in particolare a livello di team, considerando che il lavoro di gruppo rappresenta una modalità organizzativa particolarmente diffusa nelle imprese sociali. Di seguito vengono proposti alcuni dispositivi in tal senso.

• Flessibilità oraria e smart working: implementare in maniera strutturate orari di lavoro flessibili e lavoro agile in quanto si tratta di misure molto apprezzate dai lavoratori con carichi di cura e anche dai più giovani. Per i servizi in cui è possibile, si potrebbe sperimentare l’auto-organizzazione dei tempi di lavoro da parte delle équipe secondo modelli autonomi e decentrati (ad esempio quello della sociocrazia).
• Obiettivi e risultati chiave: rispetto alla misurazione delle performance potrebbe essere utile introdurre una logica di lavoro basata su Objective and Key Results (OKR) in alternativa a una modalità esclusivamente prestazionale. Questo sistema, che definisce obiettivi qualitativi ambiziosi e risultati quantitativi misurabili, può ingaggiare le équipe e promuovere il protagonismo dal basso.

3. Sviluppare un welfare basato sul mutualismo

Per promuovere un welfare aziendale anticiclico è necessario inoltre transitare da misure supply driven (principalmente trasferimenti monetari) a modelli co-costruiti riconoscendo e valorizzando risorse comuni che scaturiscono in particolare all’interno di contesti cooperativi. Tra i principali beni comuni di welfare sono stati individuati i seguenti.

• Welfare sartoriale e data-driven: il sistema di offerta non dovrebbe essere standardizzato a partire dalle caratteristiche e dai vincoli dell’offerta ma basato piuttosto su una conoscenza approfondita del proprio capitale umano attraverso un approccio data driven (ad esempio usando i gestionali delle presenze e i verbali delle équipe) in modo da costruire progetti e misure sartoriali basate sull’analisi dei dati interni.
• Supporto psico-fisico e ascolto: la presenza di programmi di benessere che includano attività fisiche, supporto psicologico e consulenze nutrizionali rispetto ai quali le cooperative potrebbero reinvestire competenze, risorse e spazi utilizzate nella loro “produzione caratteristica”.
• Fruizione collettiva: la natura cooperativa delle organizzazioni dovrebbe incoraggiare forme di produzione e consumo consapevole e collettivo del welfare interno, spingendo le iniziative che rafforzano il senso di coesione e identità (ad esempio promuovendo forme associative di taglio culturale e ricreativo e utilizzi condivisi di spazi cooperativi).

Strategie per risignificare il welfare aziendale

Alla luce dei dati raccolti, il welfare aziendale può rappresentare uno strumento utile per riallineare le imprese sociali rispetto al loro principale stakeholder interno, rivalutando quel capitale umano che in questi anni ha conosciuto un progressivo “esaurimento” non solo a livello di dotazione economica ma anche di riconoscimento sociale rispetto al lavoro svolto e al suo carattere di “interesse generale”.

Il successo di un welfare aziendale anticiclico si misurerà nella capacità di generare impatti positivi e significativi sulla qualità della vita e delle relazioni, liberando e reinvestendo il tempo dei lavoratori nei loro progetti personali e all’interno dell’organizzazione, anche in chiave di imprenditività e innovazione.

In sintesi, per contrastare la deriva compensativa del welfare aziendale generale, le imprese sociali dovrebbero mirare a remunerare adeguatamente, anche in senso non economico, le motivazioni prosociali che caratterizzano il lavoro nel loro settore. Da questo punto di vista i risultati del progetto #Conciliamo su La Cordata e Equa restituiscono sia la necessità che la possibilità di investire ulteriormente nell’integrazione del welfare all’interno delle strategie di sviluppo e guardando allo scopo che contraddistingue la natura di queste imprese.