In Italia, le PMI faticano a sposare a pieno un modello organizzativo ibrido, capace di valorizzare lo smart working1. Nel mondo, e soprattutto negli Usa, invece, sono state le grandi multinazionali, in particolare quelle tech, a cavalcare negli ultimi anni il ritorno in ufficio.
Il caso più eclatante è stato quello di Amazon: dall’inizio del 2025, i suoi dipendenti sono tornati a lavorare in ufficio, cinque giorni a settimana. La decisione era stata annunciata alcuni mesi prima dal CEO Andy Jassy, che ha motivato la scelta sottolineando l’importanza della presenza fisica per rafforzare la cultura aziendale, facilitare il brainstorming e massimizzare l’innovazione.
Ma le cose stanno davvero così? Le motivazioni addotte dai dirigenti delle Big Tech sono solide? O le ragioni reali sono altre?
Nel nostro secondo approfondimento sullo stato dello smart working in Italia e nel mondo, proviamo a rispondere.
Le motivazioni organizzative: i limiti del lavoro 100% da remoto
Nel caso specifico di Amazon, l’imposizione del presenzialismo assoluto viene interpretata da numerosi osservatori come una strategia indiretta per favorire dimissioni volontarie. In pratica, richiedendo un rientro rigido che una parte del personale potrebbe non essere in grado di sostenere, l’azienda avrebbe la possibilità di snellire l’organico e ottimizzare i costi senza dover ricorrere a un formale annuncio di licenziamenti collettivi.
Al netto delle possibili strategie di ottimizzazione del personale, però, esistono solide evidenze organizzative che giustificano una certa cautela verso il modello totalmente da remoto. Un’indagine condotta sui dati di 61.182 dipendenti Microsoft e pubblicata su Nature Human Behaviour (Yang et al., 2021) ha evidenziato le criticità del lavoro a distanza ininterrotto. La mancanza di presenza fisica prolungata tende ad atrofizzare la rete di collaborazione, frammentando l’organizzazione in “silos” in cui i dipendenti comunicano prevalentemente con il proprio gruppo ristretto, riducendo i legami inter-dipartimentali. Lo studio ha rilevato una diminuzione delle interazioni in tempo reale (-5% di comunicazioni sincrone) a favore di un aumento della messaggistica asincrona. Questa staticità della rete, nel lungo periodo, rischia di incidere negativamente sulla capacità di veicolare informazioni complesse.
Oltre l’emergenza: lo smart working tra miti e performance reali
A confermare queste sfide c’è uno studio dell’Università di Chicago su oltre 10.000 professionisti IT (Gibbs et al., 2023). Trasferendo mansioni cognitive complesse interamente da remoto, i ricercatori hanno registrato una flessione della produttività oraria stimata tra l’8% e il 19%. La causa principale è stata individuata nell’aumento dei costi di coordinamento: la necessità di allineamento a distanza ha moltiplicato il tempo impiegato in riunioni, riducendo le ore di concentrazione ininterrotta (Deep Work) e portando spesso i dipendenti a prolungare l’orario lavorativo per mantenere costante l’output.
Inoltre, un’analisi della Federal Reserve Bank of New York (Emanuel & Harrington, 2023) ha evidenziato il rischio di selezione avversa. Lasciando totale libertà di scelta sul luogo di lavoro, le aziende rischiano di attrarre proporzionalmente dipendenti con produttività latente inferiore. Lo studio stima un divario produttivo del 12% tra chi sceglie l’ufficio e chi il remoto: se il 4% è imputabile all’ambiente domestico, l’8% deriverebbe da una selezione negativa preesistente, a cui si somma un oggettivo deficit nel mentoring, ovvero l’affiancamento di una persona più esperta, per i neoassunti.
Il modello ibrido e il dividendo del pendolarismo
Di fronte a questi dati, la volontà delle organizzazioni di rivedere le policy di full-remote appare fondata. Tuttavia, gli studi citati evidenziano le criticità del modello 100% a distanza, non del modello ibrido. Come confermato sul Journal of Economic Perspectives (Barrero, Bloom, Davis, 2023), alternare 2-3 giorni in sede e i restanti da remoto ha un impatto neutro o persino positivo sulla produttività, bilanciando la concentrazione a casa con l’interazione in ufficio.
In altre parole, imponendo il rientro in sede 5 giorni su 5, aziende come Amazon decidono deliberatamente di distruggere un dividendo macroeconomico fondamentale: l’ottimizzazione del tempo. In che modo? Come dimostra un ulteriore studio per il National Bureau of Economic Research (Aksoy et al., 2023), l’eliminazione del pendolarismo fa risparmiare ai lavoratori una media di 72 minuti al giorno a livello globale (65 negli USA). I dati rivelano che in media il 40% di questo tempo guadagnato viene reinvestito direttamente nel lavoro stesso, generando un incremento dell’offerta di lavoro aggregata, offrendo di fatto alle aziende una considerevole quota di produttività extra e totalmente gratuita. Rimuovere questa flessibilità equivale a sprecare quasi mezz’ora di lavoro al giorno per dipendente.
La rinuncia a soluzione ibride, oltre a generare per le aziende le perdite sopra descritte, comporta anche un potenziale danno significativo allo staff: lo stesso studio riporta, infatti, che la valutazione economica che il lavoratore attribuisce alla possibilità di lavorare da remoto sia pari all’ 8% del proprio stipendio, considerando che una parte del tempo guadagnato viene anche dedicata alla cura delle famiglie.
La verità nei bilanci: i risultati finanziari e i mandati di rientro
Per comprendere a fondo le ragioni del ritorno in ufficio, infine, può essere utile incrociare i mandati aziendali con i risultati finanziari. Uno studio condotto da Mark Ma e Yuye Ding (Katz Graduate School of Business, Università di Pittsburgh) ha esaminato un ampio campione di multinazionali dell’indice S&P 500. Incrociando i dati finanziari precedenti e successivi all’introduzione dei mandati di Return-to-Office (RTO), la ricerca ha rilevato che tali decisioni non generano alcun miglioramento statisticamente significativo nelle performance finanziarie, né incrementano la valutazione sul mercato azionario.
Spazi di lavoro ibridi nelle PMI: come è cambiato l’ufficio dopo il Covid-19
L’elemento di maggiore interesse riguarda il tempismo: i mandati di rientro vengono frequentemente imposti dopo periodi di scarse performance aziendali o flessioni in borsa. I ricercatori suggeriscono che il rientro in sede venga spesso utilizzato dal management come segnale di discontinuità per rassicurare gli investitori e riaffermare il controllo visivo, imputando implicitamente le minori performance alle dinamiche del lavoro da remoto. Una strategia che rischia tuttavia di comportare costi organizzativi tangibili, riflettendosi in un documentato calo della soddisfazione dei dipendenti e in un potenziale rischio per la retention dei talenti (tema che P2W ha approfondito qui).
La marcia indietro: una rottura del patto di fiducia
Il cerchio teorizzato dai ricercatori Ma e Ding fornisce ulteriori prove di un meccanismo complesso, ben evidenziato dal caso Amazon. In Italia, dove le PMI rappresentano l’ossatura della macchina produttiva, l’organizzazione del lavoro sembra essere vittima di una mancanza di competenze manageriali che rendono difficile implementare le dinamiche dello smart working.
Al contrario, nel contesto statunitense e mondiale, tra le grandi imprese multinazionali, la marcia indietro sul lavoro da remoto è figlia di una gestione delle risorse umane calcolata, che tiene conto degli indici di borsa e di altre strategie di snellimento e ottimizzazione, con costi significativi per il personale. L’ufficio è tornato a essere un luogo fisico e strategico di controllo, il cui costo, molto elevato, consiste in un calo evidente della soddisfazione, del work-life balance e della fiducia verso la dirigenza.
In altre parole, la retromarcia sullo smart working appare come una strategia finanziaria a breve termine che, rinunciando alle policy ibride ben bilanciate, rischia di privare le imprese che la adottano di molti dei loro talenti.
Per approfondire
- Askoy et al. (2023), Time Savings When Working from Home, National Bureau of Economic Research
- BambooHR State of HR Report (2024)
- Barrero, Bloom, Davis (2023), The Evolution of Working from Home, National Bureau of Economic Research
- Ding, Ma (2024), Return-to-Office Mandates, SSRN Electronic Journal
- Emanuel, Herrington (2023), Working Remotely? Selection, Treatment, and the Market for Remote Work, American Economic Journal
- Gibbs, Mengel, Siemroth (2023), Work from Home and Productivity: Evidence from Personnel and Analytics Data on Information Technology Professionals, Journal of Political Economy Microeconomics
- Yang et al. (2021), The effects of remote work on collaboration among information workers, Nature Human Behaviour
Note
- In questo articolo utilizziamo le parole smart working e lavoro agile come sinonimi. Il concetto di lavoro da remoto, invece, è differente, come abbiamo spiegato in questo primo articolo.