A partire dalla sua introduzione sistematica, seguita alla pandemia di Covid-19, lo smart working è stato lo strumento più impattante degli ultimi anni nell’organizzazione dell’attività lavorativa da parte delle aziende e nella gestione del rapporto tra lavoro e tempo libero dei singoli lavoratori.
Fin dal principio, è stato oggetto di un dibattito fortemente divisivo, all’interno del quale, specie dal lato dirigenziale, si è alimentata una forte diffidenza che ha portato ad un progressivo abbandono di questo strumento innovativo, apparentemente in sintonia con un mondo sempre più dinamico.
Proprio per questo ci sembra oggi utile indagare le ragioni che stanno portando tante aziende a rivedere le loro politiche, riducendo lo smart working.
Un caso eccellente: la protesta di Palazzo Chigi
È proprio dal quartier generale del Governo, che ha inizio la nostra analisi. A Palazzo Chigi, nello scorso giugno, è infatti scoppiata una mobilitazione sindacale proprio a causa della stretta sullo smart working, che ha visto i giorni di lavoro agile dimezzarsi, passando da 104 a 52 annui. La dirigenza ha giustificato la manovra citando la complessità dei compiti che richiederebbero una presenza fisica costante, mentre i sindacati hanno denunciato un netto peggioramento dell’equilibrio tra vita privata e lavoro, parlando di un passo indietro rispetto ai risultati positivi consolidati in anni di sperimentazione, a partire dal 2017.
Questa tensione, però, è soltanto lo specchio dell’incertezza organizzativa riguardante il tema del lavoro agile in Italia: da una parte l’istituzione cerca un modello moderno, che superi le rigidità del passato emergenziale e dall’altra, si scontra con il rischio che, in assenza di metriche basate su obiettivi chiari, si finisca per tornare al presenzialismo come unica forma di controllo rassicurante.
Pubblica Amministrazione e welfare aziendale: a che punto siamo?
La protesta di Palazzo Chigi conferma un eterno duello tra l’ideologia del “tutti in ufficio” e quella di una flessibilità priva di regole, mancando così l’obiettivo di quel modello, maturo ed efficiente, che gli studi internazionali indicano come l’unica vera strada percorribile per il futuro. Il Governo, quindi, affronta le stesse dinamiche che si stanno verificando nella maggior parte delle aziende italiane.
Uno sguardo complessivo sullo smart working in Italia
Per comprendere a fondo, partiamo da alcuni dati che forniscono una chiara immagine dello smart working al giorno d’oggi nel nostro Paese.
Il primo dato in questa direzione riguarda l’aumento dei lavoratori da remoto a seguito del Covid-19: come riportato dall’osservatorio del Politecnico di Milano, prima del 2020 questi erano soltanto 570.000 in tutto il Paese, dopo la pandemia il numero è salito a oltre 6 milioni.
È opportuno specificare che il lavoro da remoto differisce dallo smart working (o lavoro agile), per il fatto che il primo consiste nello spostare il luogo di lavoro dall’ufficio ad altra sede, lasciando inalterate le altre dinamiche e verificando che la nuova sede sia adeguata allo svolgimento dell’attività lavorativa, mentre il secondo prevede una flessibilità che non comporta soltanto il cambiamento del luogo di lavoro, ma anche una diversa gestione dei tempi e dei risultati. Nei nostri articoli terremo sempre conto di questa differenza, tuttavia lo studio cui facciamo riferimento in questo caso, utilizza l’espressione ‘lavoratori da remoto’ per indicare tutti coloro che si sono trovati a non lavorare in presenza, senza distinguere tra lavoro agile e lavoro da remoto vero e proprio.
Smart working: nelle PMI è l’oggetto di un patto di welfare invisibile
Il secondo numero che salta all’occhio è il calo conseguente al termine dell’emergenza sanitaria: secondo l’osservatorio, infatti, fra il 2020 e il 2022, il numero di lavoratori da remoto si è quasi dimezzato – scendendo a 4 milioni nel 2021 – per poi rimanere stabile intorno ai 3,5 milioni dal 2022 ad oggi, significativamente al di sotto del suo potenziale.
A trainare il fenomeno sono le grandi imprese con ben 1.945.000 lavoratori, seguite dalle micro imprese (595.000) e dalla Pubblica Amministrazione (555.000). Le piccole e medie imprese (PMI), che rappresentano l’ossatura dell’economia nazionale, restano paradossalmente il fanalino di coda con appena 480.000 lavoratori coinvolti, numero che, come si evince dal grafico, rappresenta un calo rispetto agli anni precedenti.
Falso Smart Working, Telelavoro e Overworking
Questi dati ci dicono chiaramente che il lavoro da remoto è entrato a far parte della nostra cultura aziendale, ma solo come strumento emergenziale volto a fronteggiare la pandemia. Il risultato è un “falso” smart working e non un metodo innovativo realmente basato sulla flessibilità, seppur questo termine venga utilizzato erroneamente per definire ogni forma di lavoro svolto da casa o da qualsiasi altro luogo diverso dall’ufficio.
Il dibattito italiano, spesso polarizzato e ideologico, ha confuso concetti organizzativamente molto distanti: durante i lockdown si è attuato un mero “telelavoro” domestico forzato, in cui si sposta il luogo fisico della prestazione, pur lasciando inalterati i vincoli di orario e il controllo visivo. Questo palliativo emergenziale è stato superficialmente definito “smart working”, il quale, disciplinato dalla Legge 81/2017, dovrebbe fondarsi sulla flessibilità di tempi e luoghi e sulla centralità dei risultati, a scapito del tempo trascorso in ufficio.
Le conseguenze psicologiche e operative di questo cambiamento, anche detto home-shoring, sono state pesanti: la mancata separazione tra ambiente domestico e lavorativo ha generato uno sconfinamento temporale, sfociando nel cosiddetto overworking (la tendenza a lavorare ben oltre l’orario stabilito) e minacciando il benessere psico-fisico dei dipendenti, privati dei tradizionali confini spazio-temporali e di un reale diritto alla disconnessione.
Dal lato dirigenziale, i metodi tradizionali di misurazione della performance, basati quasi esclusivamente sul tempo trascorso alla scrivania, si sono rivelati del tutto inadatti al lavoro agile. Molti manager, ancorati a logiche tradizionali di gestione e controllo, si sono trovati in difficoltà nel coordinare le attività a distanza, reagendo, ad esempio, con l’imposizione di continue riunioni online. Queste ultime, ideate per sopperire alla mancanza di contatto diretto, si sono spesso trasformate in un dispendio di tempo e, insieme al rischio di alienazione, hanno offerto ai dirigenti la giustificazione perfetta per richiamare i dipendenti in presenza, anche se, come vedremo di seguito, la motivazione non è imputabile a peggioramenti della performance lavorativa.
Le PMI e l’approccio basato sugli obiettivi
L’incapacità di costruire sistemi di misurazione della performance lavorativa in smart working e di costruire un lavoro “per obiettivi” è un tema centrale che riguarda le imprese. Lo ha approfondito lo studio Work from home arrangements and organizational performance in Italian SMEs: evidence from the COVID-19 pandemic, condotto dalle università di Torino e Bergamo e incentrato sull’introduzione del management by objectives (MBO) nelle piccole e medie imprese italiane. L’MBO è un sistema di valutazione della performance lavorativa basato sul raggiungimento di obiettivi, anziché sul tempo trascorso alla scrivania e, secondo la ricerca, non garantisce soltanto un miglioramento della performance dell’azienda, ma ha anche effetti positivi sul benessere personale e sulla gestione autonoma del proprio tempo.
La flessibilità dello smart working nelle PMI: un caso studio
Condotto su un campione di 690 imprese, per la maggior parte composte da un numero di dipendenti che va da 10 a 49 e con meno di 10 milioni di euro di fatturato, lo studio rivela dinamiche inequivocabili: prima della pandemia solo il 22,9% di queste aziende utilizzava il lavoro da casa, percentuale salita al 70,1% durante l’emergenza.
I dati smentiscono categoricamente l’ipotesi di un collasso della produttività imputabile allo strumento in sé. Alle aziende intervistate è stato chiesto di valutare le variazioni nella performance aziendale rispetto al pre-Covid, con un punteggio da 1 a 5, dove 1-2 rappresentano un peggioramento, 3 la stabilità e 4-5 un miglioramento. Il risultato è che le aziende che hanno adottato lo smart working hanno registrato una tenuta della performance organizzativa superiore rispetto a chi non lo ha utilizzato, con un punteggio medio di 2,9 contro 2,65.
A fare la differenza, però, è l’intensità di utilizzo: nelle imprese con un’alta frequenza di smart working, dove oltre il 75% dei dipendenti non operava dall’ufficio, l’impatto sulla produttività del lavoro ha segnato un aumento rispetto a chi lavorava solo in sede, così come la concentrazione e la motivazione dei singoli dipendenti. Un ulteriore dato significativo riguarda l’assenteismo: nelle PMI ad alta intensità di lavoro agile, i tassi di assenza dal lavoro sono crollati in modo significativo.
Un elemento cruciale che contribuisce a spiegare questi successi riguarda l’evoluzione dei modelli di gestione. Lo studio rileva, infatti, una forte correlazione tra l’uso intensivo dello smart working e un balzo nell’implementazione di pratiche di Management by Objectives (MBO). L’introduzione del lavoro agile sembra aver spinto molte PMI a compiere un indispensabile salto culturale: le dinamiche del lavoro da remoto, non potendo fondarsi sul controllo visivo, hanno verosimilmente incentivato l’adozione di valutazioni basate sul raggiungimento di obiettivi concreti. Pur non essendo l’unico fattore in gioco, questo ripensamento manageriale potrebbe rappresentare uno dei motori principali alla base delle ottime performance registrate.
Spazi di lavoro ibridi nelle PMI: come è cambiato l’ufficio dopo il Covid-19
Lo studio non manca però di evidenziare i “costi occulti” che alimentano i timori dirigenziali. I dati econometrici rivelano che i problemi sorgono quando lo smart working viene adottato a un livello di intensità “media” (ossia coinvolgendo tra il 25% e il 75% dei dipendenti). In questo scenario ibrido e disomogeneo, l’efficacia organizzativa crolla. Tutti gli aspetti misurati, dalla capacità di monitorare i dipendenti alla funzionalità del coordinamento aziendale, così come la comunicazione interna, subiscono un significativo decremento. Gestire modelli ibridi frammentati impone inefficienze fisiologiche nel trasferimento delle informazioni: dover allineare costantemente una parte del team in presenza con una parte del team da remoto duplica gli sforzi manageriali. È evidente come la gestione di un assetto a due velocità rappresenti una sfida organizzativa estremamente complessa per le PMI.
La ricerca di un nuovo equilibrio aziendale
Il quadro che emerge dai dati ci restituisce una realtà sfaccettata. L’implementazione di un modello di lavoro agile perfettamente funzionale richiede importanti sforzi organizzativi, soprattutto nella delicata gestione di un team in assetto ibrido. L’abbandono dello smart working a cui stiamo assistendo in Italia, quindi, non certifica affatto il fallimento dello strumento in sé, ma evidenzia piuttosto la fatica delle aziende nel rinnovare i propri modelli. Per chi si trova ancora sprovvisto di strumenti adeguati a misurare il lavoro per obiettivi, il richiamo in presenza diventa spesso la via più rassicurante, un rifugio in abitudini organizzative tradizionali e consolidate.
Tuttavia, limitare l’analisi alla sola produttività o alle dinamiche aziendali sarebbe riduttivo. L’impatto del luogo di lavoro, infatti, non si ferma ai cancelli dell’azienda o ai grafici del fatturato. Rimodellare i tempi lavorativi, slegandoli dalla rigidità dell’ufficio e del pendolarismo, significa alterare profondamente la sfera privata dei dipendenti. Lo smart working si intreccia in modo indissolubile con l’equilibrio quotidiano, generando ricadute inaspettate su temi cruciali come la gestione familiare, la parità di genere, il tempo libero e il benessere personale. Quali siano i contorni reali di questa trasformazione sarà il focus dei nostri prossimi articoli, in cui verranno analizzati anche contesti diversi da quello italiano, per cercare di andare a fondo del tema, cogliendo differenze e punti in comune nella tendenza generale al ritorno in presenza, che sta prendendo corpo non soltanto nel nostro Paese.