Adottare senza trasformare: il paradosso strutturale del modello B Corp

È possibile indirizzare gli attori di mercato verso una forma più sana e sostenibile di capitalismo? In ambito aziendale, quello delle B Corp è probabilmente il progetto più ambizioso che ha cercato di rispondere a questa domanda, poiché si proponeva di alterare una volta per tutte tale paradigma. A vent’anni dall’avvio di questo movimento i risultati appaiono tuttavia in chiaro-scuro.

La storia del movimento B Corp

Il progetto B Corp (abbreviazione di Benefit Corporation, o società benefica) è stato ideato nel 2006 da tre ex professionisti di private equity  subito dopo aver fondato B Lab, l’azienda non profit alla base del loro impegno. In breve, Andrew Kassoy, Bart Houlahan e Jay Cohen Gilbert sognavano di permettere alle aziende che attuavano pratiche sostenibili di non dover venire meno al proprio credo etico una volta quotate in borsa. Questa scelta nasce da un’esperienza personale: già fondatori di And 1, azienda quotata produttrice di articoli sportivi legati al mondo del basket, cercarono di portare nell’organizzazione un forte impegno sociale e ambientale che venne però accantonato da shareholders orientati al mero profitto, che di fatto finirono per esautorarli.

Per i tre colleghi la shareholder primacy¹divenne un nemico da sconfiggere e così imbastirono il loro nuovo progetto su questo presupposto. La loro idea era semplice ma rivoluzionaria: il business ideale non poteva essere fine a sé stesso, doveva bensì sottostare a regole ben precise nel rispetto della dignità umana e dell’ambiente. Definirono così una modalità (vd. Infra, ndr) per certificare le aziende che volevano rispettare tali presupposti.

Lo schema B è diventato nel tempo un fenomeno planetario: nel 2024, ben 7.000 aziende in 86 Paesi erano certificate B Corp. Sempre più imprenditori di spicco sposarono il progetto, permettendo a B Lab di stabilire dei veri e propri hub continentali da cui coordinare gli sviluppi nazionali e locali. Questo ingente sviluppo spinse diversi Stati – con l’aiuto dei fondatori di B Lab e imprenditori locali in tutto il globo – a implementare nei rispettivi ordinamenti qualifiche giuridiche basate sul concetto di B Corp, ottenibili attraverso l’inserimento di specifici obiettivi sociali e ambientali nei propri statuti.

L’Italia è stato il primo Paese europeo a introdurre questa riforma nel 2016. Per assumere e mantenere lo status di società Benefit, la legislazione italiana impone tre pilastri rigidi: a) modifica dell’oggetto sociale nello statuto: le finalità di beneficio comune (es. tutela dell’ambiente, benessere dei dipendenti, sviluppo del territorio) devono essere scritte nero su bianco nello statuto aziendale tramite atto notarile; b) nomina del responsabile d’impatto: la società deve individuare formalmente il soggetto a cui affidare il compito di vigilare sul perseguimento del beneficio comune e sul bilanciamento degli interessi; c) la relazione annuale d’impatto: ogni anno, insieme al bilancio d’esercizio, la società è obbligata a redigere e pubblicare una relazione. Questo documento deve includere la descrizione delle azioni svolte, la valutazione dell’impatto generato e i nuovi obiettivi per l’anno successivo.

I limiti del B Impact Assessment

Ma come si diventa B Corp? La certificazione si ottiene previo il superamento del B Impact Assessment o BIA². In base a dati forniti autonomamente dalle aziende, ulteriormente verificati da enti terzi, B Lab assegna a ciascun applicante un punteggio da 0 a 200. La certificazione necessaria per essere B Corp è rilasciata superati gli 80 punti, e ogni azienda certificata ha l’obbligo di sostenere nuovamente il test ogni 3 anni.

Poiché gli 80 punti per ottenere la certificazione sono frutto nella sommatoria di 5 aree di interesse – governance, customers, community, workers, ed environment³ – è possibile per un’azienda con ottimi risultati in una singola area entrare nel network nonostante strategie ambientali sub-ottimali o persino mediocri. Questo è secondo molti il fulcro dei limiti del BIA, e viene definito il “problema dell’aggregazione”. Questo perché, come detto, l’aggregazione dei punteggi può nascondere la realtà agli occhi del consumatore: questi acquista un prodotto certificato B Corp con l’aspettativa che sia una scelta sostenibile, ma non è necessariamente così.

Il problema dell’aggregazione è stato evidenziato da Hunter e De Giacomo (2023) soprattutto nelle PMI britanniche certificate, che in molti casi entrano nel network delle B Corp senza attuare piani trasformativi che giustifichino la visibilità che questo garantisce⁴. In altri termini, il BIA consente di compensare carenze in ambiti critici attraverso eccellenze in aree differenti. Sebbene nell’immaginario collettivo il termine “B Corp” sia quasi esclusivamente associato alla sostenibilità ambientale, questa percezione rischia di occultare una distorsione molto più ampia: quella del washing strutturale⁵. Le aziende non sfruttano il modello solo per cavalcare l’onda del greenwashing⁶ ma per attuare una strategia di comunicazione trasversale che potremmo definire purpose-washing⁷.

Grazie alla flessibilità del sistema di punteggio, un’impresa può ottenere la certificazione puntando tutto sulla governance o sul rapporto con i clienti, mantenendo al contempo pratiche mediocri od opache nell’area dei lavoratori o della comunità. Questo meccanismo permette di cristallizzare un’identità etica di facciata, capace di resistere a critiche mirate proprio grazie al prestigio del marchio. In questo scenario, il greenwashing diventa solo la punta di un iceberg più complesso, in cui il social o il labour-washing giocano ruoli altrettanto decisivi nel plasmare una reputazione favorevole. In definitiva, il paradosso non riguarda solo una questione ambientale spesso richiamata sotto l’etichetta “greenwashing”, ma una debolezza strutturale che trasforma la certificazione in un bene reputazionale, capace di celare, dietro una complessa facciata di indicatori, la mancanza di una reale trasformazione operativa. Pertanto, si può parlare di aziende certificate che “adottano senza trasformare”.

Adozione vs. Trasformazione

Studi sulle società benefit⁸ italiane — la controparte statutaria delle B Corp — dimostrano precisamente che le motivazioni dietro all’adozione dello status “benefit” raramente sorgono per la volontà “trasformativa” di un’azienda. Anzi, le 185 società benefit analizzate da Bellavite Pellegrini et al. (2024) esibiscono uno schema preoccupante: l’adozione è positivamente correlata con una robusta posizione economica⁹. Soprattutto, emerge che le aziende più longeve hanno una predisposizione alla conversione più alta, fino al +3,9% per ogni anno di operatività oltre i 40.

Questi dati corroborano ulteriormente la tesi del washing strutturale, al punto da portare gli autori a definire la conversione un “bene di lusso” all’interno del panorama corporate. In altre parole, non sono solo le aziende genuinamente impegnate in pratiche sostenibili ad adottare lo status — a fronte di un’importante spesa economica per certificarsi — né solo quelle che cercano supporto economico-normativo costruendo un ponte con gli stakeholder; ma anche e soprattutto aziende ben strutturate e posizionate nel mercato.

I risultati sono consistenti con l’interpretazione per cui l’adozione dello status “benefit” sia meramente reputazionale, e non trasformativa — le aziende di successo sfruttano la propria situazione privilegiata per acquisire credenziali di sostenibilità che migliorano il proprio posizionamento di mercato, senza però alterare le priorità operative.

Il progetto B Corp: successo o fallimento?

Sebbene le limitazioni e i difetti strutturali del progetto possano in parte sconfortare, è importante notare che casi virtuosi di importanti aziende certificate non mancano. La B Corp Olio Carli, ad esempio, dimostra come un reale interesse nella salvaguardia dell’ecosistema esuli da eventuali certificazioni. L’impegno dell’azienda di Oneglia nel fare la differenza — dallo scrutinio costante della propria filiera, al solo utilizzo di energie rinnovabili — è costante e tangibile. Di realtà come questa, fortunatamente, il network di B Corp è costellato anche a livello internazionale.

Basti pensare a realtà come Patagonia — che nel 2022 ha trasferito la totalità del capitale azionario a un’organizzazione non profit per la tutela climatica — o all’italiana Davines Group, certificata dal 2016 e strutturalmente orientata alla carbon neutrality. In questi casi la certificazione non precede la trasformazione: la ratifica.

Eppure, come mostrano diverse ricerche cui si è fatto cenno poco sopra, la struttura del BIA e il rapporto costi/benefici spingono tante aziende a sfruttare a loro vantaggio un progetto nato per stravolgere quegli stessi ideali capitalisti che sono alla base dei casi di irresponsabilità aziendale¹⁰.

Il progetto B Corp ha indubbiamente avuto esiti produttivi — principalmente per aver reso noto al pubblico il problema del shareholder primacy — e si può definire un esperimento istituzionale sulla strada giusta verso successi più rilevanti, ma finora non è stato in grado di apportare il cambiamento radicale nel capitalismo moderno auspicato dai suoi ideatori. Al contrario, come dimostrano diversi studi, potrebbe aver fornito una sofisticata strategia mimetica a favore del consumismo e a scapito del consumatore.

La spinta dell’Europa

In questo senso, appare utile segnalare come la Corporate sustainability reporting directive (CSRD)¹¹ dell’Unione Europea ambisca ad abbattere il problema dell’aggregazione, ponendo ogni azienda e le rispettive pratiche sullo stesso piano analitico, permettendo così agli stakeholder di avere accesso a informazioni più chiare e trasparenti. L’obiettivo principale della CSRD è creare una cultura di trasparenza dell’impatto che le aziende hanno sulle persone e sull’ambiente, allineando le informazioni ESG agli standard di affidabilità di quelle finanziarie. La direttiva contribuirà al Green Deal Europeo rendendo pubblici i dati sulle emissioni e sulle strategie di decarbonizzazione; inoltre, armonizzando le informazioni richieste alle aziende, la CSRD renderà direttamente confrontabili tutti i parametri forniti dalle stesse. E quando i dati empirici sugli effetti della CSRD saranno resi pubblici, si giungerà forse a una risposta al quesito fondante sulla sostenibilità aziendale: si possono dunque instradare le aziende verso un business migliore, o — stando alle forze del capitalismo moderno — si tratta di una missione intrinsecamente impossibile? Saranno i numeri a presentare il verdetto.

1. Lett. “primato dell’azionista”, teorizzato da Milton Friedman nel 1970, sostiene che l’unico scopo di un’impresa sia massimizzare il profitto per i suoi proprietari (gli azionisti).
2. Lett. “Valutazione d’impatto B”. È la serie di test da superare obbligatoriamente per entrare nel network delle B Corp.
3. Management, clienti, comunità, lavoratori e ambiente.
4. Hunter, J. M. and De Giacomo, M. R., «The Environmental Performance of B Corp Certified SMEs and the Occurrence of Greenwashing», Sinergie Italian Journal of Management, 41(3), 2023.
5. Con il termine washing si indicano le pratiche volte a fornire al pubblico un’immagine non realistica delle performance di un’azienda. Esempi possono essere ‘greenwashing’ (vedi sotto), ‘social-washing’ per l’ambito sociale o il ‘labour-washing’ nell’ambito dei lavoratori.
6. Con il termine greenwashing si indicano le pratiche volte a fornire al pubblico un’immagine non realistica delle performance ambientali di un’azienda. Quando la comunicazione positiva sulle pratiche ecologiche diventa comune in un settore, le imprese subiscono forti pressioni per adeguarsi, temendo di restare indietro rispetto ai concorrenti che hanno già iniziato a farlo. Questa dinamica competitiva può innescare una “corsa alla comunicazione” che non sempre rispecchia reali differenze nelle prestazioni ambientali. Allo stesso modo, la decisione di certificarsi come B Corp potrebbe riflettere una scelta strategica per rimanere al passo con i competitor del settore, senza un effettivo miglioramento nelle pratiche ambientali.
7. Lett. ‘washing d’opportunismo’.
8. Forma giuridica che integra nell’oggetto sociale lo scopo di creare un impatto positivo sulla società e sull’ambiente. Le “SB” hanno l’obbligo legale di bilanciare l’interesse degli azionisti con quello degli stakeholder.
9. Bellavite Pellegrini, C., Caruso, R. e Di Domizio, M., «Becoming a Benefit Company in Italy: A Firm-Level Investigation», Applied Economics Letters, 31(12), 2024.
10. Traduzione dell’inglese Corporate Social irResponsibility (CSiR), opposto alla Corporate Social Responsibility (CSR) che fu precursore del movimento B Corp.
11. Lett. “direttiva per il rapporto di sostenibilità aziendale”.